Доверить управление объектом профессиональной управляющей компании или создать собственную - этот вопрос задают себе владельцы коммерческой недвижимости уже не первый год. В кризис он снова приобрел особую актуальность.

 

Внешняя управляющая компания, постоянно находящаяся в конкурентной среде, что называется, «кровно» заинтересована в высоком качестве обслуживания объекта и повышении его капитализации и доходности. Для нее это вопрос собственной репутации, вопрос ценности ее бренда. И потому внешняя УК вынуждена непрерывно совершенствоваться - повышая качество сервиса и профессиональный уровень своих специалистов, работая над ценовой политикой, снижая издержки путем оптимизации затрат и бизнес-процессов, устанавливая долгосрочные партнерские отношения с подрядчиками и т. д. Перед «домашней» управляющей компанией, созданной для решения внутренних задач ее учредителя, проблема репутационных рисков не стоит в принципе. А значит, не столь остры для нее такие вопросы, как качество сервиса, удовлетворенность арендаторов, адекватные бюджеты, высокий уровень профессионализма ее сотрудников. Она может себе позволить работать, исходя из собственных, порой довольно далеких от рыночных, представлений о стандартах управления недвижимостью. Изначально находясь вне рынка, в условиях, когда объем работ, а вместе с ними и материальные ресурсы компания гарантированно получает от заказчика - причем независимо от качества предоставления услуг, она просто по определению не ориентирована на саморазвитие.

 

 

Профессиональная управляющая компания постоянно держит руку на пульсе и корректирует свою ценовую политику, в противном случае она просто не удержит позиций на рынке, не говоря уж об их укреплении и повышении. Для внутренней ком-пании вопрос оптимизации расходов на предоставление услуг по управлению и эксплуатации объекта не приоритетен. А порой даже и нежелателен.

Необходимости «удерживать» объекту внутренней компании нет-он дан ей по определению, а раз она не боится потерять, то и стимулов работать над оптимизацией бюджета у нее немного. Плохо ли управляет объектами внутренняя УК, хорошо ли - компания, создавшая эту структуру, вынуждена ее содержать. Как показывает практика, «карманные» компании пересматривают свои бюджеты только в тех случаях, когда у собственника появляется некая конкурентная цена, полученная как независимое предложение с рынка. В таком случае «домашние» компании, естественно, опустятся до нее, но если такого, пусть даже мнимого, «конкурента» не будет, цена за управление останется заведомо высокой.

Как показал опыт нашей компании, проводившей аудит управления ряда столичных объектов, стоимость услуг внутренней компании может превышать рыночную более чем на 30%.

 

Не уделяя должного внимания качеству предоставляемых услуг, профессиональная управляющая компания рискует не только своей репутацией, но и всем бизнесом в целом. Ведь, потеряв объект, внешняя компания помимо своего доброго имени ставит под удар и свое финансовое положение. Причем речь идет не только о потере некой части доходов, но и о материальной ответственности, которую внешняя УК несет перед своим заказчиком в случае возникновения по ее вине чрезвычайных ситуаций на объекте. У внутренней управляющей компании таких рисков нет. В случае аварии вся ответственность ложится конкретно на персонал. Самое большое «наказание», которое несет в такой ситуации «домашняя» УК, -увольнение нерадивых сотрудников, по вине которых случилось ЧП. В этом случае собственник получит моральное удовлетворение - виновные наказаны! А в дополнение к нему - еще незапланированные финансовые затраты на ремонт испорченного оборудования или помещений, поскольку материальную ответственность внутренняя компания, у которой нет собственных доходов, кроме тех, что ей «спускает» сверху материнская компания, не несет. Да и увольнение провинившихся работников, как показывает практика, - мера довольно сомнительная. Компания, не имеющая материальных стимулов для своего развития, на место уволенных скорее всего привлечет сотрудников той же квалификации.

 

 

Профессиональная УК стремится к тому, чтобы в ее штате было как можно больше высокопрофессиональных специалистов. И потому охотно вкладывает средства в развитие своего персонала - в повышение квалификации, в сертификацию и т. д. Внешняя управляющая компания рассматривает такие вложения как инвестиции в свое развитие, в повышение собственной конкурентоспособности.

Чем больше про-фессионалов высокого уровня работает в компании, тем выше шанс получить в управление масштабные высокотехнологичные современные объекты. «Карманная» управляющая компания в этом смысле строго ограничена «домашним» набором зданий. Если в «портфеле» материнской компании нет объектов высокого класса, то и персонал, умеющий их обслуживать, компании не нужен. Кроме того, нали-чие высококвалифицированных специалистов не обеспечит внутренней компании и большего, чем имеется у собственника, количества объектов, Все это говорит о том, что работать над повышением уровня профессионального мастерства своих сотрудников внутренняя УК не заинтересована. А в результате не лучшим образом сказывается на общем профессиональном уровне компании, а значит, и на качестве предоставляемых услуг.

 

Немаловажную роль в том, на каком уровне будут оказывать услуги по управлению объектом, играет и то, как выстроена работа УК изнутри. Внешняя компания, для ко-торой управление недвижимостью является главным, а чаще всего и единственным способом получения доходов, создает свою структуру, изначально ориентируясь на особенности этого бизнеса. И речь не только об инженерно-техническом направлении, но и о таких важных аспектах, как юридическая служба, бухгалтерская работа, кадровая поддержка. «Домашняя» УК, созданная как внутреннее подразделение компании-собственника, единственная цель которой - техническая эксплуатация объектов, как правило, ведет только это направление работы. Поддержку по всем остальным принципиальным моментам ей обеспечивают подразделения компании-учредителя, ко-торые, как показывает опыт, в силу своей загруженности и специфики деятельности очень часто просто не в состоянии оперативно решать задачи из области управления и эксплуатации недвижимости. Вряд ли нужно кому-то объяснять, чем на практике такая «неповоротливость» оборачивается для бизнес-процессов.

 

 

Принципиально и то, кто и как контролирует процессы управления. Наличие внешней управляющей компании на объекте неизбежно предполагает многоступенчатую систему контроля.

Дело в том, что в каждом звене возникающей в таком случае структуры «Заказчик-собственник - УК в роли генерального подрядчика - субподрядные организации» существуют специалисты, отвечающие за качество обслуживания и отчитывающиеся перед вышестоящими: подрядчики перед управляющей компанией, а та в свою очередь перед собственником. Во внутренней компании система контроля, как правило, строится по линейному принципу, когда ее руководителю подчиняются все подразделения, и он является главным «контролером».

 

В списке услуг, предоставляемых собственнику в процессе управления его объектом, немаловажную роль играют услуги по обеспечению безопасности и по поддержанию чистоты и порядка. Внешние управляющие компании, как правило, отдают эти направления на аутсорсинг, привлекая охранные и клининговые предприятия в качестве подрядчиков. Внутренние УК, напротив, очень часто создают собственный штат. На первый взгляд, такая схема может показаться более экономичной. Но, поверьте, это только на первый взгляд. Как показывает практика, наличие собственных служб клининга и охраны становится для компании, а значит, в конечном итоге и для ее учредителя, источником не только и не столько экономии, сколько множества проблем организационного и финансового характера. Ведь, создавая свою службу, придется брать на себя решение таких вопросов, как оформление сотрудников (ни для кого не секрет, что сегодня в клининге в основном работают граждане стран СНГ, ко-торые нуждаются в легализации их права на работу в России), обеспечение достаточного для всего штата фронта работ (в противном случае придется «кормить» незанятых сотрудников), а в случае их сокращения - и все обременения, присущие этому процессу. Внешняя управляющая компания освобождает своего заказчика от подобных забот. Если вдруг возникает ситуация, в которой собственник перестает нуждаться в полном объеме услуг, предоставляемых подрядчиком, управляющая компания ставит перед своим партнером задачу пересмотреть условия сотрудничества, а то, как компания-подрядчик будет решать эту задачу, это уже внутреннее дело, никоим образом не затрагивающее интересов владельца здания. На самом же объекте работа перестроится быстро и безболезненно.

 

И напоследок хотелось бы немного остановиться на доводе, который оппоненты внешних управляющих компаний, приводят как доказательство неэффективности сотрудничества с последними. Речь - о вознаграждении, или так называемом Management Fee, которое получает внешняя управляющая компания за свои услуги. Дело в том, что, говоря о такой статье, как «Вознаграждение управляющей компании», «противники» профессиональных УК часто рассматривают ее в отрыве от всего бюджета, от работы УК над его оптимизацией, в результате которой затраты по многим другим статьям бюджета значительно уменьшены. Причем экономия, достигнутая бла-годаря профессионализму управляющей компании, многократно превышает размер ее вознаграждения. Очень важно понимать и то, что Management Fee - это ни в коем случае не чистая прибыль компании, а прежде всего административные расходы на содержание профессионального менеджмента, который обеспечивает качество управления. Это оплата труда тех сотрудников, которые осуществляют руководство процессами управления объектом и в том числе помогают оптимизировать издержки по целому ряду направлений. Недооценивать эту работу очень опасно, как известно, бесконтрольный процесс приводит к плачевным последствиям.